Auf den Punkt gebracht
Wie gelingt es, Mitarbeitende zu mehr Eigeninitiative zu motivieren? Und warum fällt es manchen Praxisteams so schwer, Verantwortung zu übernehmen, eigene Ideen einzubringen und Veränderungen aktiv mitzugestalten?
In dieser Session tauschten sich die Teilnehmenden über Teamführung, gewachsene Praxisstrukturen und die Herausforderungen des Generationswechsels aus. Im Mittelpunkt stand die Frage, wie sich eine Kultur schaffen lässt, in der Mitarbeitende nicht nur Aufgaben erledigen, sondern selbstständig mitdenken und Verantwortung übernehmen.
Dabei wurde schnell deutlich, dass fehlende Eigeninitiative nicht unbedingt an mangelnder Motivation liegt. Häufig sind es bestehende Hierarchien, unklare Zuständigkeiten oder jahrelang eingeübte Verhaltensmuster, die Veränderungen erschweren.
Diskutiert wurden konkrete Möglichkeiten, Teammeetings lebendiger zu gestalten, Mitarbeitende stärker einzubeziehen und eine offene Kommunikations- und Fehlerkultur zu fördern.
Der gemeinsame Nenner: Wer Eigeninitiative will, muss zuerst für Klarheit an der Spitze sorgen. Denn Mitarbeitende können nur Verantwortung übernehmen, wenn Rollen, Erwartungen und Entscheidungsspielräume klar sind.
Was die Runde bewegt hat
Die Session zeigt, wie stark Teamkultur von oben geprägt wird. Wenn Rollen in der Praxisleitung unklar sind, langjährige Strukturen weiterwirken oder Teamsitzungen eher Monologe der Leitung sind, entsteht schnell eine Kultur des Schweigens, an der sich auch neue und jüngere Mitarbeitende orientieren.
Wenn Mitarbeitende daran gewöhnt sind, dass Entscheidungen ausschließlich von der Praxisleitung getroffen werden, reicht eine einfache Aufforderung zur aktiven Beteiligung häufig nicht aus. Selbst wenn Raum für Ideen geschaffen wird, bleiben Wortmeldungen aus oder Vorschläge werden innerhalb des Teams ausgebremst.
Intensiv diskutiert wurden auch Praxisübergaben: Wie gelingt ein Generationswechsel, bei dem das Team mitgenommen wird und alle wissen, was die Veränderung für sie bedeutet? Ein weiteres Thema war die eigene Rolle als engagierte Person im Team, die viel Potenzial sieht, aber ohne klares Mandat wenig bewegen kann. Gleichzeitig teilte die Runde viele praktische Ideen, wie sich auch stille Teams Schritt für Schritt zum Reden bringen lassen.
Zentrale Themen der Diskussion:
- Fehlende Eigeninitiative ist häufig eine Folge gewachsener Strukturen und unklarer Verantwortlichkeiten.
- Veränderungen müssen von der Praxisführung mitgetragen werden, damit sie langfristig funktionieren.
- Gerade bei Praxisübernahmen und Generationswechseln ist eine klare Rollenverteilung entscheidend.
- Teammeetings sollten Raum für Austausch und gemeinsame Lösungen bieten, statt ausschließlich Informationen der Führung weiterzugeben.
- Anonyme Umfragen, Kleingruppen und gezielte Fragetechniken können zurückhaltende Mitarbeitende besser einbinden.
- Eine positive Fehlerkultur stärkt Vertrauen und fördert eigenständiges Handeln.
- Feste Behandlungsteams bieten Sicherheit, können aber Silodenken und Abhängigkeiten verstärken.
- Regelmäßige Teamtage und Workshops unterstützen Kommunikation und Zusammenarbeit.
- Führungskräfte müssen nicht jedes Problem selbst lösen, sondern Verantwortung sinnvoll verteilen.
- Nachhaltige Veränderungen brauchen Zeit, Geduld und die Bereitschaft, bestehende Muster zu hinterfragen.
Key-Takeaways
1. Eigeninitiative beginnt mit klaren Strukturen
Wenn Mitarbeitende nicht wissen, welche Entscheidungen sie selbst treffen dürfen oder wer tatsächlich Verantwortung trägt, wird eigenständiges Handeln schwierig. Besonders in Praxen mit gewachsenen Hierarchien oder mehreren Führungspersonen können unklare Zuständigkeiten zu Unsicherheit führen. Deshalb sollten Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsspielräume eindeutig definiert und offen kommuniziert werden. Erst wenn das Fundament stimmt, können Mitarbeitende ihre Aufgaben selbstbewusst gestalten.
2. Praxisübergaben aktiv kommunizieren
Bei einem Generationswechsel sollte das Team frühzeitig und wiederholt erfahren, was sich ändert und was das für jeden Einzelnen bedeutet. Gerade langjährige Mitarbeitende brauchen Raum für ihre Sorgen. Wurde dieser Moment verpasst, lässt sich die Klärung auch später nachholen.
3. Vom Chefmeeting zum Teammeeting
Ein Teammeeting, in dem vor allem die Leitung spricht, lädt nicht zur Beteiligung ein. Hilfreich ist es, Bereiche selbst berichten zu lassen, mit Positivem zu starten („Was ist gut gelaufen?“) und Fehler als Lernchance statt als Schuldfrage zu besprechen.
4. Stille Teams Schritt für Schritt aktivieren
Wer selten gefragt wurde, tut sich mit offenen Fragen oft schwer. Bewährt haben sich Skalenfragen („Wie sicher fühlst du dich von 1 bis 10, und was fehlt dir zur 10?“), anonyme Umfragen per QR-Code, Kleingruppen, spielerische Formate und private Einstiegsfragen. Nicht jede und jeder muss sich gleich stark einbringen, auch das darf akzeptiert werden.
5. Eine positive Fehlerkultur schafft Vertrauen
Wo Fehler hauptsächlich mit Kritik oder Schuldzuweisungen verbunden werden, halten sich Mitarbeitende mit eigenen Vorschlägen eher zurück. Deshalb wurde angeregt, Fehler bewusst als Lernmöglichkeiten zu betrachten. Formate wie ein gemeinsamer „Fehler des Monats“ können dabei helfen, offen über Schwierigkeiten zu sprechen und konkrete Verbesserungen abzuleiten. Entscheidend ist nicht, wer einen Fehler gemacht hat, sondern was das Team daraus lernen kann und wie sich ähnliche Situationen zukünftig vermeiden lassen.
6. Feste Teams geben Sicherheit – können aber auch Silodenken fördern
Die Zusammenarbeit in festen Behandlungsteams hat Vorteile: Abläufe sind eingespielt, Zuständigkeiten bekannt und die Kommunikation funktioniert häufig reibungslos. Gleichzeitig können daraus abgeschlossene Gruppen entstehen, die sich nur wenig mit anderen Praxisbereichen austauschen. Auch personelle Ausfälle werden schwieriger aufzufangen, wenn bestimmte Aufgaben ausschließlich von einzelnen Personen übernommen werden. Eine bewusst gestaltete Rotation oder bereichsübergreifende Zusammenarbeit kann helfen, Wissen zu verteilen, Abhängigkeiten zu reduzieren und das Gemeinschaftsgefühl zu stärken.
7. Veränderung beginnt mit Selbstreflexion
Mitarbeitende übernehmen eher Verantwortung, wenn sie selbst an Lösungen mitarbeiten dürfen. Statt Aufgaben wiederholt einzufordern oder Probleme sofort für andere zu lösen, können Führungskräfte gezielt nachfragen: „Was brauchst du, damit du diese Aufgabe umsetzen kannst?“ Dadurch wird das Gespräch von einer reinen Anweisung zu einem gemeinsamen Lösungsprozess. Wichtig sind dabei klare Vereinbarungen und die Möglichkeit, Unterstützung anzufordern, ohne die Verantwortung vollständig abzugeben.